Le Chief Digital Officer a t’il une raison d’être ?

Les entreprises ont pris conscience depuis longtemps maintenant des enjeux stratégiques liés à la digitalisation. La quasi systématisation du poste de Chief Digital Officer, et son rattachement très haut dans les organigrammes en sont une parfaite illustration.

Malgré cette prise de conscience et les efforts consentis, l’enjeu reste toujours d’actualité et souvent fort, ce chantier pourtant clé n’avançant pas toujours rapidement.

Les facteurs d’explications sont variés :

– c’est un chantier au long cours car impliquant des transformations très profondes de modèles, d’organisations, de cultures.

– c’est cependant aussi un chantier sur lesquels les moyens nécessaires ne sont pas systématiquement consentis.

– ils ne sont pas systématiquement consentis parce que les managements sont pressurisés sur leurs enjeux courts termes et sont donc dans l’obligation de faire des arbitrages au dépens du long terme et de la transformation.

– ils ne sont pas systématiquement consentis aussi parce que les décisionnaires restent encore parfois dans l’ancien monde avec certes une prise de conscience des enjeux mais un mindset traditionnel dont découle une incapacité à définir et impulser une vision. Laure Belot décrit parfaitement ce point clé dans La déconnexion des élites . Gilles Babinet l’a aussi récemment bien analysé (voir Transformation digitale, où en sont les entreprises françaises?).

– il découle de ce point clé d’élites parfois encore déconnectées un autre élément clé : la création de ce fameux poste de Chief Digital Officer à qui finalement on délègue souvent la définition de la vision et de la stratégie d’entreprise, sans qu’il n’en n’ait les moyens puisque 1/il n’a souvent pouvoir sur personne et 2/ il doit faire valider ses propositions à un management pas toujours digitalisé lui même.

La 1ère clé d’une transformation digitale réussie passe donc par un top management maîtrisant parfaitement les enjeux et opportunités des transformations en cours pour pouvoir impulser lui même la direction à prendre et donner les moyens aux équipes de la mettre en œuvre et donc un top management qui cesse de déléguer ce sujet.

Cela ne veut pas forcément dire que le CDO n’a en fait aucune raison d’être. Cela veut probablement dire qu’il doit lui être confiée une feuille de route cohérente avec la réalité des pouvoirs dont il dispose et donc le positionner plus en accompagnant de l’exécution de la transformation (une sorte de super PMO).

Ou, autre solution, de confier à ce type de profils les pouvoirs associés aux responsabilités transformationnelles et donc les placer certes très haut dans l’organigramme mais avec des responsabilités opérationnelles, puisque c’est donc maintenant un enjeu clé des top management d’être très matures et d’avoir une parfaite maitrise stratégique et technique des enjeux du digital et de la data.

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