Peut on reproduire en France le modèle Carat USA?

Carat North America a annoncé vendredi la fusion de sa structure conseil avec sa structure interactive et la nomination des deux patrons du digital à la tête de la nouvelle entité. Pour la faire courte, et comme il n y a pas de fusions entre egaux, le digital a pris le pouvoir.
Autant dire que c’est un événement hyper important.

La question que je me pose est de savoir si ce type de mouvement ferait sens en France aujourd’hui.

D’un point de vue « technique » ma réponse est oui sans hésitation. Les media digitaux ont une couverture mass market sur les cibles marketing attractives et leur emprise ne fait que s’accroître. Ils sont donc en mesure de répondre à un champs large (et très varié qui plus est) de problématiques de ciblages. Ils ont par ailleurs de nombreux atouts pour donner aux fonctions marketing / communication une valeur ajoutée significativement accrue (outre les solutions de ciblage variées, ils garantissent un tracking précis, offrent beaucoup de souplesse créative, permettent de délivrer un contenu important et offrent la possibilité d’initier un dialogue avec les consommateurs).

D’un point de vue ressources humaines, dans un contexte où une majorité des profils d’agences medias sont encore offline (notamment les profils les plus clés, ceux des seniors), ce type de changement peut paraître complexe à mettre en oeuvre. C’est d’autant plus problématique que l’humain est selon moi l’actif le plus stratégique d’une agence.
Toutefois, un tel type de réorganisation est un message très fort adressé aux équipes qui a pour grand mérite de créer une motivation accrue pour acquérir une expertise pointue des nouveaux medias (qu’il faut bien sûr accompagner).
En outre, dans un environnement où les approches media demeurent encore majoritairement offline, les profils off préserveront une forte légitimité, celle d’accompagner les annonceurs (notamment les plus conservateurs) dans ce changement.

Ceci m’amène au 3ème enjeu, l’enjeu commercial qui me semble le plus délicat. La question ici est de savoir si ce n’est pas trop en décalage avec la perception et les attentes actuelles du marché que de faire du digital le pivot de l’offre d’une agence. N’est ce pas avoir raison trop tôt que d’opérer ce type de réorganisation?
Dans un contexte marché où, comme je le disais précédemment, les stratégies médias demeurent en majorité axées offline, on peut s’inquiéter de la réaction des clients et du fait que certains d’entre eux puissent rejeter ce changement.
D’un autre côté, il apparait que les annonceurs les plus référents poursuivent aussi cette marche rapide vers le digital. C’est donc probablement créer un avantage concurrentiel vis à vis de ces derniers que de suivre cette même route. Cela crée d’autant plus un avantage concurrentiel que, comme ils sont référents, ces annonceurs sont beaucoup observés et copiés.
Outre un avantage concurrentiel fort, le numérique permet aussi de compléter les modèles économiques actuels (basés sur un pourcentage des volumes investis et sur une incentive sur les taux de négociations obtenus). Tout le travail de tracking que permet de faire le digital est une source supplémentaire de revenus. Cette capacité de tracking et le développement de la vente en ligne permettent en outre de mettre plus facilement en oeuvre un système de rémuneration incentivée sur les résultats de ventes voire de profits du client annonceur.

Au final, mon sentiment est donc qu’il fait dès aujourd’hui sens de reproduire en France le modèle mis en place par Carat aux USA. C’est même je pense une source d’avantage concurrentiel fort et de profits accrus pour une agence media.
Comme le disent Adam M. Brandenburger et Barry J. Nalebuff (professeurs de stratégie d’entreprise et spécialistes de la théorie des jeux), « successful business strategy is about actively shaping the game you play, not just playing the game you find ».

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